Da quando il suo gruppo di ricerca coniò il termine “smart working”, nel lontano 2012, le cose sono cambiate e non poco. Mariano Corso, professore di Leadership and Innovation alla School of Management del Politecnico di Milano, tra i massimi esperti in Italia di organizzazione aziendale, è il primo ad esserne consapevole. Oggi, dopo quasi tre anni di pandemia, il termine è familiare a tutti, eppure il senso profondo di questo modello, sembra sfuggire ai più. Almeno nel nostro Paese. Ospite della Convention dei dipendenti Lapam 2022, abbiamo scambiato alcune riflessioni con il professor Corso, partendo dalla trasformazione in atto nel mondo del lavoro.
Professor Corso, la School of Management del Politecnico di Milano ha realizzato anche quest’anno l’Osservatorio HR Innovation Practice. Nello studio è emersa la criticità da parte delle imprese intervistate nell’attrarre candidati. Cosa sta succedendo?
«Siamo nel pieno di una difficoltà del mercato del lavoro a trovare e trattenere talenti. Il 70% delle aziende ne sono molto consapevoli, d’altra parte in molti casi sono le persone stesse che hanno voglia di cambiare. È un desiderio, un bisogno di trovare maggiore senso al loro essere parte di un’organizzazione».
Un altro dato contenuto nella ricerca è quello relativo al livello di engagement espresso dai lavoratori. Solo il 14% degli intervistati si sente pienamente coinvolto nell’attività aziendale e solo il 17% si sente incluso e valorizzato all’interno dell’organizzazione. Quali sono i fattori che causano questo distacco?
«Sono dati molto preoccupanti, tra l’altro è un fenomeno mondiale ma in Italia ci sta investendo con particolare intensità. Le persone si sentono sempre meno identificate nell’azienda in cui lavorano e in molti casi le aziende stesse non riescono a comprendere le nuove necessità, le nuove domande che i lavoratori fanno. Assistiamo quindi ad un progressivo allentamento del legame tra persone e organizzazioni. A tutto ciò si aggiungono anche fenomeni esterni, come il forte aumento di ansie e incertezze e i traumi legati alla pandemia. Questi fattori spingono le persone a porsi sempre più domande sul lavoro, sulla loro vita e queste incertezze non aiutano nel sentirsi parte di un progetto».
Dunque, come si migliorano benessere ed engagement dei lavoratori?
«Le persone chiedono sempre più equilibrio e benessere. C’è sempre più bisogno di star meglio all’interno della propria organizzazione. A seguito poi dell’allentamento delle reti sociali, oggi molti chiedono di ritrovare un equilibrio che dia loro anche un senso di appartenenza. Allora bisogna investire molto nell’ascolto delle persone e nel venire incontro all’esigenze di flessibilità individuale, cercando anche di ricostruire il tessuto sociale che si è allentato – per tutta una serie di motivi – in quest’ultimo periodo».
Dalla “persona al centro” al fenomeno delle grandi dimissioni. Quali sono le cause che hanno prodotto il fenomeno e quali differenze rispetto a ciò che sta avvenendo negli Stati Uniti?
«Le cause sono molteplici, le differenze rispetto a quanto sta avvenendo negli Stati Uniti, ma anche in altri paesi, se ne parla ad esempio anche in Cina, è che noi abbiamo un mercato del lavoro particolarmente rigido, sia in entrata che in uscita. Quindi i numeri delle dimissioni volontarie, per quanto importanti da noi, non sono al livello che hanno toccato negli USA, ma questo in realtà nasconde un malessere molto più profondo. Da noi infatti le rigidità del mercato del lavoro fanno sì che siano meno le persone che cambiano, ma sono tantissime invece quelle che dichiarano di non stare bene e vorrebbero cambiare. Una nostra recente ricerca ha messo in evidenza come il 45% dei lavoratori o ha già cambiato lavoro, o vorrebbe farlo nei prossimi mesi».
Può darci una definizione corretta di smart working?
«Be’ lo smart working così come lo avevamo definito nel 2012, è un modello organizzativo che si basa su un concetto molto semplice: dare ai lavoratori maggiore autonomia nella scelta del modo di lavorare (dove e quando), chiedendo in cambio la disponibilità a misurarsi sui risultati».
La possibilità di lavorare da remoto, in qualche modo, agevola o accelera la scelta di cambiare lavoro?
«Sicuramente oggi è un fenomeno particolarmente forte nei settori ad alta intensità di conoscenza. In questi settori le reti dei talenti si sono allungate, proprio perché si è visto che è possibile lavorare da ogni luogo. Questo fa sì che le persone oggi abbiano più opportunità e le aziende abbiano opportunità di competere per i talenti in un perimetro molto più ampio. Quindi questo provoca sicuramente una maggiore fluidità del mercato del lavoro».
Questo modello organizzativo è alla portata di tutte le imprese e di tutti i lavoratori?
«Sì, nei fatti sì. Lo smart working non ha un problema di massa critica, anzi in questi anni abbiamo visto come micro imprese o studi di professionisti con profili ad alta intensità di conoscenza, se ne siano avvantaggiati. C’è invece un tema di cultura manageriale perché introdurre lo smart working, quello fatto bene, non semplicemente il lavoro da remoto, è un progetto complesso che richiede attenzione, cultura e visione».
Cosa c’entra la meritocrazia con lo smart working?
«È il centro, molto più di quanto non lo sia il lavoro da remoto, perché lo smart working è uno scambio, una proposta di autonomia in cambio di responsabilizzazione sui risultati. Quindi questo fa perno sulla fiducia e sulla meritocrazia. Valutare le persone in funzione dei risultati vuol dire applicare una maggiore meritocrazia».
Giovedì 30 giugno governo e parti sociali hanno aggiornato il protocollo sulla sicurezza nei luoghi di lavoro. Le parti sociali hanno auspicato un prolungamento dello smart working cosiddetto emergenziale. Secondo lei un auspicio è sufficiente per accelerare l’utilizzo di questo strumento?
«No. Bisogna passare dagli auspici ad un sostegno vero e bisogna anche aiutare le imprese a passare da un modello emergenziale, che non è un modello sostenibile, a un modello più vero, più profondo, che sia una scelta dei lavoratori e delle imprese. Questo può essere agevolato, può essere incentivato perché poi sono tantissimi i vantaggi che ne derivano. Uno è la riduzione degli incidenti, ma ci sono enormi benefici a livello ambientale, di sviluppo di competenze tecnologiche, di sostenibilità del lavoro. Insomma ripensare il lavoro è un po’ il fulcro delle grandi transizionie, la transizione ecologica, digitale, financo quella demografica. Quindi in ballo c’è un grande benessere a livello sociale e dagli auspici bisogna evidentemente passare a qualcosa di più concreto».