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«Di fronte alla rivoluzione digitale le piccole imprese devono trovare nuovi modelli di business»

31 Ottobre 2017

La crisi 2008-14 ha oscurato la nostra percezione del futuro, costringendo molte imprese ad adottare un orizzonte di breve termine, spesso non per scelta, ma per garantire la propria sopravvivenza in un contesto competitivo diventato, giorno per giorno, più difficile. E’ una storia che ha comportato perdite importanti, arrivando, nei sei anni, ad una contrazione media del 25% della produzione industriale. Ma, oggi, il peggio sembra passato, e la maggior parte delle imprese sopravvissute comincia a guardare nuovamente al futuro. Domandandosi che cosa sia necessario fare per avere un ruolo attivo nella sua costruzione, invece di essere a rimorchio degli eventi e delle iniziative dei temibili concorrenti – tecnologici, da un lato, low cost, dall’altro – che ormai sono presenti un po’ in tutti i mercati.

Oggi forse – come indicano i dati congiunturali – stiamo uscendo dal “tunnel” della recessione, che ha segnato gli ultimi anni. Ma, tornando a rivedere il sole, ci accorgiamo che quello che è successo negli ultimi anni è qualcosa di molto diverso da una crisi ciclica.

Piuttosto ci siamo trovati nel bel mezzo di una transizione: un cambio di paradigma, ossia una trasformazione del nostro modo di vivere e di lavorare, che sta prendendo corpo lungo due assi complementari, capaci di rinforzarsi vicenda:

– la digitalizzazione delle conoscenze, delle comunicazioni e delle macchine;

– la globalizzazione dei mercati, sia dal lato della catena di fornitura che da quello delle vendite.

 

Tutte le imprese hanno ormai esperienza diretta – e quotidiana – del nuovo ambiente digitale/globale in cui, volenti o nolenti, devono muoversi. Ma non hanno ancora ben capito – tranne alcune eccezioni di assoluto rilievo – come affrontare la nuova situazione. Nella maggior parte dei casi, ci si limita a sperimentare qualcosa di nuovo e a realizzare qualche adattamento incrementale al divenire digitale e globale del proprio ambiente competitivo.

Questo adattamento flessibile, che consente pragmaticamente di non uscire dal gioco, prolunga in realtà l’atteggiamento attendista che le imprese hanno prudenzialmente adottato – a ragione – negli anni duri della crisi. Ma non basta per gestire in modo efficace la transizione in corso.

Crisi e transizione richiedono comportamenti profondamente diversi. La crisi, infatti, è come una malattia: si prende un’influenza per un colpo di freddo, ci si mette a riposo e, con l’aiuto di qualche dottore e di qualche terapia si aspetta il tempo necessario per guarire, tenendo il “motore” al minimo. Il giorno che si torna di nuovo in forze ci si alza e – se tutto è andato bene – si riprende a fare quello che si era soliti fare prima.
La transizione da un paradigma ad un altro è tutt’altra cosa. Quando il vecchio paradigma entra in crisi, e comincia ad essere de-costruito pezzo per pezzo, ci si trova infatti nel mezzo di un cantiere in cui si accumulano macerie. Inutile usare i materiali di risulta per riparare le falle del vecchio edificio: la forza del nuovo finirebbe per tirare giù quanto si cerca di riparare o correggere. È arrivato invece il momento di guardare in un’altra direzione, usando il cantiere e le pre-esistenze per progettare e costruire – gradualmente ma fin da ora – un nuovo edificio, coerente con le esigenze e possibilità del paradigma emergente.

Il che significa, fondamentalmente, tre cose:

  1. bisogna elaborare un progetto di futuro, credendo nelle proprie idee e capacità. A tal fine bisogna identificare le forze che muovono la transizione in corso, introducendo gli strumenti e le innovazioni che consentono di utilizzare a proprio vantaggio il cambiamento, in senso digitale e globale, del sistema complessivo;

  2. bisogna fare gli investimenti necessari in tecnologia, ma anche in conoscenza e in creatività, in modo da intercettare il nuovo, assumendo i rischi necessari;

  3. bisogna essere ambiziosi nella fissazione del traguardo finale, definito sul lungo termine, e cercare nell’immediato la collaborazione di altri, che sono in grado di contribuire al progetto mettendo in condivisione le proprie conoscenze e competenze, i propri capitali, le proprie idee.

Facile a dirsi, difficile a farsi, purtroppo.

 

Osservando il difficile adeguamento dei modelli di business delle piccole imprese alle esigenze di oggi, va ormai di moda dire che le piccole imprese sono la palla al piede del nostro paese, e che l’unica soluzione per essere competitivi nel mondo globale/digitale di oggi è quella di puntare tutte le chances sulle grandi e grandissime imprese.

Niente di più lontano dalla realtà. Non solo perché ogni paese è quello che è, per cui serve a poco immaginare cosa succederebbe se fosse un altro. Ma anche perché nella riorganizzazione economica e sociale innescata dalla digitalizzazione c’è spazio per lo sviluppo di grandi piattaforme (modello Alphabet-Google, Facebook, Apple, Amazon, Microsoft ecc.) ma anche per iniziative che nascono dal basso, grazie all’empowerment cognitivo e relazionale che le reti digitali forniscono ai singoli produttori, ricercatori, consumatori e cittadini. Ossia a soggetti di piccola dimensione che in passato avevano scarse o nulle capacità di iniziativa e che oggi possono invece elaborare idee innovative usando le fonti reperibili in rete, sono in grado – grazie alla connessione in rete – di fare proposte innovative a potenziali users, magari moltiplicando fatturato e profitti in modo esponenziale (se l’idea proposta ha successo). A una condizione: che siano in grado di gestire con intelligenza tecnica e creativa la codificazione digitale, utilizzandola come mezzo per mettere le proprie capacità intellettuali e pratiche al servizio di chi – potenzialmente – ne ha bisogno.

Per assumere questo ruolo attivo, e propositivo, le piccole imprese devono tuttavia cambiare i modelli di business attuali, muovendosi in tre direzioni critiche:

a) elaborare nuove idee in contesti di condivisione che diano luogo a veri e propri cluster creativi, che oggi non possono essere più i distretti di provenienza, come in passato, ma devono aprirsi alle conoscenze e ai servizi rari presenti in alcune aree metropolitane (vedi il Salone del Mobile a Milano);

b) trasformare queste idee in modelli replicabili, da propagare e moltiplicare attraverso filiere globali, a cui la piccola impresa deve cercare di contribuire, assumendo ruolo distintivo e non facilmente sostituibile (ad esempio, un ruolo di co-innovazione col committente);

c) imparare a muoversi nelle reti cognitive globali che danno accesso alla conoscenza codificata (della scienza, della tecnologia, dei programmi e apps, dei dati e dei robot, dei significati e dei marchi), come condizione di partenza per realizzare con rapidità e a basso costo innovazioni che stanno sulla frontiera della conoscenza.

Va da sé che lo sviluppo di questo nuovo modello di business, articolato nelle tre funzioni sopra richiamate, deve mobilitare le energie non solo di singole imprese, ma soprattutto di reti, filiere e alleanze che usano la forza della condivisione e della reciproca specializzazione.

Solo lungo questo percorso le innovazioni diventano realmente sostenibili, perché riescono a realizzare un surplus di filiera che alimenta con mezzi adeguati la crescita delle conoscenze nei cluster creativi e l’investimento nelle filiere e nelle reti cognitive globali.

È un percorso che comincia nel presente e che guarda al futuro, forse non immediato. Ma per avere possibilità di successo bisogna che un percorso consapevole di transizione prenda forma sin da adesso, mobilitando anche le associazioni della rappresentanza che possono presidiare le innovazioni collettive necessarie. L’importante è partire, attrezzandosi per imparare a risolvere i problemi che si incontreranno strada facendo. Anche un lungo cammino comincia con un primo passo.

 

Enzo Rullani

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